n den letzten Wochen fällt mir bewusst auf, wieviele Inhaber kleiner und mittlerer Unternehmen Respekt – manchmal sogar Angst – vor unternehmerischem Wachstum haben. Einerseits ist das verständlich und gut, weil natürlich gehören die Risiken abgefangen. Andererseits beruht die Angst oft auf Erzählungen anderer Unternehmer oder eigener Erfahrungen, die zu bestimmten Glaubenssätzen geführt haben. Was ist da dahinter? Wie kann unternehmerisches Wachstum gesund erfolgen? Und welche Rolle spielt die Tagesgeschäftsfalle?
Schon 1972 veröffentlichte Larry E. Greiner, ein US-amerikanischer Ökonom, die nach ihm benannte Greiner Kurve zum Wachstum von Unternehmen – egal ob Handwerker, Dienstleister oder Produzent.
Zuerst beschrieb er fünf Phasen, welche jedes wachsende Unternehmen durchwandert. 1994 ergänzte er das Modell dann durch eine sechste Phase.
Jede Phase wird durch eine Krise, oder Revolution, beendet. Diese Krisen müssen gemäß Greiner gemeistert werden. Erst dann ist weiteres Wachstum in der nächsten Phase möglich. Interessant ist dabei, dass genau die Maßnahmen zur Überwindung der einen Krise die Gründe für die nächste Krise sind.
Soweit so gut. Was heißt das jetzt für die Praxis? Je nach unternehmerischem Geschick des Unternehmers tritt erfahrungsgemäß die erste Krise – die Führungskrise – bei ungefähr 10 bis 40 Mitarbeiter auf. Zirka 80% der Unternehmen in Österreich haben weniger als 10 Mitarbeiter. Da drängt sich die Frage auf:
Fällt es unseren Unternehmern schwer, diese erste Führungskrise erfolgreich zu überwinden?
Betrachten wir dazu die erste Phase im Detail:
Phase 1: Die Kreativitätsphase – der Weg in die Tagesgeschäftsfalle
Versetzen wir uns in die Lage eines Handwerkers. In einer kleinen Ortschaft erlernte er den Beruf bei seinem Meister. Dieser will den wohlverdienten Ruhestand antreten. Der Handwerker weiß, in der Ortschaft gibt es genug Nachfrage für sein Handwerk. Er weiß auch, dass er aufgrund seiner Fachausbildung diese Nachfrage befriedigen kann. Also macht er sich selbständig und übernimmt die Firma seines Meisters. Mit der Firma übernimmt er auch acht ehemalige Kollegen als Mitarbeiter.
Dieser Fall ist sehr häufig. Oft sind Unternehmer wie unser Handwerker technisch oder unternehmerisch orientierte Gründerpersönlichkeiten. Oder anders ausgedrückt…
… sie sind die besten Fachkräfte in ihrer Firma. Keiner kann ihnen fachlich etwas vormachen.
Wachstum durch: Kreativität
Die Gründer verhalten sich daher auch wie Experten oder Fachkräfte. Managementmethoden werden mehrheitlich abgelehnt, weil sie als bremsende Bürokratie empfunden werden.
Die volle Konzentration gilt den Märkten, Kunden und Produkten. Der Handwerker kennt den Markt genau. Auf ‚Wünsche der Kunden wird sofort reagiert. Es herrscht eine typische, kreative Start-Up Kultur, in einem kleinen, engagierten Team vor. Enge Kommunikation, und informeller Informationsaustausch sind noch leicht machbar.
Jeder investiert viel Arbeit bei wenig Lohn. Die „Bezahlung“ erfolgt aus der Bestätigung am Markt, und durch das Wachstum selbst.
Und genau das ist in dieser Phase notwendig um erfolgreich zu wachsen. Das macht unser Handwerker auch. Langsam erweitert sich sein Kundenstock. Auch in den Nachbarortschaften hat sich herumgesprochen, dass der Handwerker ausgezeichnete Arbeit leistet. Außerdem ist er sehr flexibel und äußerst verlässlich – was ihm besonders wichtig ist. Schon bald muss er neue Mitarbeiter einstellen, um die wachsende Nachfrage befriedigen zu können.
Die Krise: Führung und Struktur fehlt – die Tagesgeschäftsfalle schnappt zu
Die Steigende Anzahl an Mitarbeiter bewirkt, dass die informellen, und schnellen Kommunikationswege nicht mehr als Führungsinstrument funktionieren. Die Mitarbeiter treffen sich nicht mehr so oft. Was früher schnell einmal besprochen wurde, fällt heute unter den Tisch.
Neue Mitarbeiter sind auch nicht mehr so stark emotional mit dem Unternehmen und seinen Produkten verbunden. Außerdem braucht der Handwerker zusätzliches Kapital für das Wachstum. Werkzeug und Maschinen müssen angeschafft werden, und das Lager wird immer größer. Es sind nämlich schon Situationen aufgetreten, in welchen bestimmte wichtige Teile nicht auf Lager waren – das bedeutet auch, dass Prozesse zur Steuerung und Kontrolle der Mitarbeiter, finanziellen Mittel und Maschinen notwendig werden.
Der Handwerker wird plötzlich mit ungeliebten Managementaufgaben konfrontiert. Er trauert den „guten alten Tagen“ nach, und fällt oft in die Handlungsweisen dieser Zeit zurück. In diesem Fall ist zu beobachten, dass die besten Mitarbeiter demotiviert werden, und im schlimmsten Fall sogar das Unternehmen verlassen. Kunden werden unzufrieden, weil vereinbarte Termine nicht eingehalten werden. Die Qualität der Arbeit wird auch immer öfter bemängelt.
Unser Handwerker fühlt sich gar nicht gut. Er hat das Gefühl, seine Mitarbeiter sind alle nicht zuverlässig. Daher greift er selbst viel öfter zum Werkzeug, und erledigt wieder die meiste Arbeit selbst. Und das 16 Stunden am Tag, 7 Tage die Woche. Das hat natürlich auch Auswirkungen auf sein Privatleben. Er sieht seine Familie und Freunde nur noch selten. Und wenn er mit ihnen Zeit verbringt, denkt er ständig an die Firma. Auch das belastet ihn sehr. Das ist sie, die Tagesgeschäftsfalle.
Der Ausweg: Steuerung durch Führung
Die Führungskrise lässt sich durch die Schaffung starker Führungsstrukturen überwinden. Ein starker Manager ist gefragt. Kommunikationsstrukturen müssen geschaffen werden (z.B.: Besprechungen), Abläufe müssen standardisiert und eingeführt werden (z.B.: Angebotsprozess, Mahnwesen, Prozess des Rechnungsversandes). Die Aufträge müssen genau geplant, und die Mitarbeiter entsprechend eingeteilt werden.
Diese Strukturen werden als ungewohnt empfunden, weil sie teilweise stark einschränken. Sie sind aber notwendig, um Routineaufgaben so effizient wie möglich zu erledigen. Das ermöglicht dann die volle Konzentration auf den Markt und das Wachstum.
Unserem Handwerker fällt es oft schwer, die Managerrolle zu übernehmen. Diese Rolle wurde ja bisher nur als bremsend empfunden. Einen erfahrenen Manager einzustellen, kann er sich aber auch noch nicht leisten, denkt er.
Mittlerweile ist das Unternehmen auf 18 Mitarbeiter angewachsen. Der Handwerker arbeitet mehr oder weniger rund um die Uhr, und am Monatsende fragt er sich, warum so wenig übrigbleibt.
„Ist es das noch wert?“, fragt er sich selbst. Nein. Er muss etwas ändern – er muss raus aus der Tagesgeschäftsfalle
In dieser Situation können sich Unternehmer vom Spitzensport etwas abschauen. Spitzenathleten und deren Herausforderungen sind ähnlich wie die eines Unternehmers. Allerdings vertrauen diese immer auf ein Team hinter sich. Jemand von außerhalb der Firma, der die Problematik eingehend versteht, kann dem Handwerker in seiner Entwicklung sehr helfen. Das muss gar kein großer Aufwand sein, geht es doch nur darum, die notwendigen Schritte gemeinsam zu erarbeiten.
Denn kein Spitzensportler kommt ohne Spitzentrainer ganz nach oben.
Also macht sich der Handwerker schlau. Er findet eine Trainingsprogramm, welches sich genau auf die Unterstützung des Unternehmers in dieser Phase spezialisiert hat – das sogenannte Helopreneur Bootcamp. Erst ist er sehr vorsichtig. Solche Coaches sind ja nicht billig, und ob sich das auszahlt weiß unser Handwerker nicht.
Schon beim ersten Gespräch wird im klar, der Coach weiß wovon er spricht. Also vereinbaren sie, sich zwei Tage lang zu treffen um sich über die nächsten Schritte Gedanken zu machen. Das ist für den Handwerker ok, denn die zwei Tage kosten zwar etwas, das Risiko hält sich aber in Grenzen. Das einzige Problem das es zu lösen gilt ist, sich zwei Tage von der Firma loszueisen.
Die Entscheidung
In den zwei Tagen des Helopreneur Bootcamp wird dem Handwerker schnell klar: er muss eine Entscheidung treffen. Drei generelle Möglichkeiten hat er mit dem Coach erarbeitet:
- Soweit schrumpfen, dass die Arbeit so wie jetzt mit weniger Problemen abgewickelt werden kann. Das würde bedeuten, rund 14 Mitarbeiter zu behalten. Ohne viel zu ändern glaubt der Handwerker, damit einen Großteil der Nachfrage erfüllen zu können. Viele Probleme würden durch die leichte Reduktion der Mitarbeiter wegfallen. Der Handwerker muss zwar noch immer viel Zeit in die Führung der Mitarbeiter investieren, kann aber auch weiter auf Baustellen mitarbeiten.
- Radikal schrumpfen auf 7-8 Mitarbeiter. Der Gewinn würde dadurch leicht sinken, der Aufwand für die Führung der Mitarbeiter aber sehr viel kleiner sein. Der Handwerker wäre eine Art Vorarbeiter, der selbst immer auf der Baustelle mitarbeitet.
- Der Handwerker entwickelt sich mit dem Unternehmen weiter, und wächst in die Rolle des Managers und Unternehmers. Schwerpunkt der Tätigkeit des Handwerkers liegt in der strategischen Ausrichtung des Unternehmens, Mitarbeitersuche und –führung, und Schaffung von Strukturen und Ordnung in den Abläufen. Die Arbeit auf der Baustelle verringert sich mit der steigenden Anzahl der Mitarbeiter.
Nach den zwei intensiven Tagen mit dem Coach hat der Handwerker eine ganz neue Sicht auf seine Firma. Und er hat sich entschieden. Er möchte mit seinem Unternehmen gemeinsam weiter wachsen. Der Workshop hat deutlich gemacht, dass Wachstum nur möglich ist, wenn er für Strukturen und Ordnung sorgt, also die Manager- und Unternehmerrolle übernimmt. Er sieht nun einen Weg, der Tagesgeschäftsfalle zu entkommen. Außerdem hat er gemeinsam mit dem Coach ein klares Bild seiner zukünftigen Firma erarbeitet. Die nächsten Schritte kann er jetzt sofort angehen.
Zusammenfassung
90% der Unternehmen in Österreich beschäftigen weniger als 15 Mitarbeiter. Einige waren schon größer, und schrumpften wegen schlechter Erfahrungen wieder. Viele wachsen in den Bereich 15-20 Mitarbeiter und spüren, dass das es nicht mehr so einfach geht. Andere stehen vor der Herausforderung den ersten Mitarbeiter einzustellen. Die Problemstellung ist in allen Fällen sehr ähnlich. Ein Weg aus der Tagesgeschäftsfalle wird dabei oft nicht gesehen.
Neben anderen nützlichen Modellen, beschreibt das Modell der Greiner Kurve Unternehmenswachstum in sechs Phasen. Die erste Phase – die Kreativitästsphase – wird in Greiners Modell von der Führungskrise beendet. Erfahrungsgemäß setzt diese Führungskrise bei ungefähr 10-40 MitarbeiterInnen ein. Im Gespräch beschreiben viele Chefs von Firmen in dieser Größenordnung ähnliche Probleme. Erste Fehler passieren, weil Informationen nicht mehr alle Mitarbeiter erreichen. Kunden beginnen sich zu beschweren. Der Unternehmer beginnt wieder vieles selbst zu machen, und reibt sich dabei auf. Gedanken wie „Warum tue ich mir das eigentlich an?“ sind nicht selten. Diese Symptome zeigen klar den Zusammenhang zwischen der Führungskrise und der Tagesgeschäftsfalle. Viele werden daran erinnert, als sie den ersten Mitarbeiter einstellten.
Wachstum des Unternehmens über diese Führungskrise hinaus erfordert, dass die Gründerin und Unternehmerin sich mitentwickelt.
Nicht mehr vom selben ist die Lösung. Nicht noch mehr im Tagesgeschäft aktiv zu werden löst die Probleme. Nein. Andere Ansichten und Handlungsweisen müssen entwickelt und gepflegt werden. Nämlich die des Managers, der Ordnung und Struktur schafft, und die des Unternehmers, der das Unternehmen langfristig ausrichtet und steuert.
Das ist aber leichter gesagt als getan. Mit wem soll der Unternehmer das auch besprechen? Im Spitzensport hat jeder Spitzenathlet einen Spitzentrainer. Unternehmer haben ähnliche Herausforderungen wie Spitzenathleten sind aber oft alleine.
Mit Hilfe des Helopreneur Bootcamps ist die Entwicklung von der Fachkraft zum Manager und Unternehmer sehr schnell und gezielt umsetzbar. Ist diese Entwicklung gestartet, kann die Führungskrise leicht überwunden werden. Und der Ausbruch aus der Tagesgeschäftsfalle ist geglückt. Weiterem Wachstum steht dann nichts mehr im Wege. Und für die Unternehmerin wird das Leben auch leichter. Oft kann nach dieser Entwicklung auch die Arbeitszeit wieder reduziert werden – es kommt eben nicht darauf an wie viel der Unternehmer arbeitet, sondern was er dabei macht.
Wie hat dir dieser Beitrag gefallen? Was ist deine Meinung zu dem Thema? Ruf uns einfach an (+43 (0)2162 21915), oder schick uns eine Email (office@helopreneur.com).
